Jolene: a pérola de Dolly Parton

O trabalho como tortura

Uma reflexão sobre o papel das lideranças no mundo corporativo

Apesar de tudo, a infelicidade
Muito se evoluiu em múltiplos e decisivos aspectos nas relações de trabalho, no pensamento dos empresários e na visão dos profissionais sobre o seu ofício. Apesar disso, passadas as fases agudas de regimes desumanos (embora ainda se registrem casos frequentes de apropriação escravista de milhares de pessoas), o trabalho continua sendo demonizado por muitos, só que em função de outros fatores, mais subjetivos, mais emocionais: reclama-se hoje de desmotivação, competição feroz, falta de reconhecimento profissional, fazer alienante (ainda), capacitação abaixo da expectativa, ausência quase absoluta de concepções e estruturas ergonômicas nas fábricas e nos escritórios.
A situação dos líderes e do staff é ainda mais desalentadora. Os dados do quadro a seguir foram extraídos da matéria de capa da edição de julho de 2007 da revista Época e resumem os resultados de uma das mais completas pesquisas realizadas sobre o grau de satisfação de altos executivos nas empresas brasileiras.

Dentre os mais de 1000 executivos brasileiros entrevistados:

84% estão infelizes no trabalho
76% acessam e-mail profissional fora do horário de trabalho
54% estão insatisfeitos com o tempo dedicado à família
40% das executivas não têm filhos
35% apontam crise com o chefe como a mais marcante da vida

Esses percentuais (válidos de certo modo até hoje) resultaram de entrevistas com mais de mil executivos de 350 empresas nacionais, consolidados num estudo da psicóloga mineira Betania Tanure e dos pesquisadores Antonio Carvalho Neto e Juliana Oliveira Braga.
Professora da Fundação Dom Cabral, mestre convidada do Insead (França) e da London Business School, autora de uma dezena de livros na área de Negócios, Betania e seus colegas entrevistaram diretamente 263 presidentes, vice-presidentes e diretores de grandes empresas nacionais. Outros 965 altos executivos responderam a um extenso questionário.
Algumas das entrevistas tornaram-se verdadeiras sessões de desabafo e duraram horas, tantas eram as queixas dos gestores – ouvidos sob a condição de confidencialidade, daí haver prevalecido nas conversas uma franqueza fora do comum. (Betania concluiu que, para seguir em frente, “os executivos costumam colocar um véu em seus problemas e se recusam a olhar para suas infelicidades”).
A globalização despontou no estudo como uma das principais responsáveis pelo aumento da tensão no mundo corporativo. Num quadro de extrema competitividade, as empresas saíram em busca do aumento da eficiência, cada vez mais. 
Milhares foram demitidos, e os que ficaram precisaram transformar o trabalho numa obsessão – para sobreviver. Não é de espantar que tenham emudecido e a profissão lhes seja uma tortura.
A tecnologia foi determinante para a aceleração do ritmo das atividades, e o tempo das pessoas precisou também competir... com o tempo das máquinas! As tecnologias móveis, especialmente o telefone celular, eliminaram fronteiras entre vida pessoal e escritório. Alguns teóricos advogam, como o argentino Roberto Igarza, em seu Burbujas de ocio: nuevas formas de consumo cultural (Buenos Aires: La Crujia, 2009), que o lazer das pessoas já passa a ocorrer em microtempos, em pequenos intervalos, em bolhas de entretenimento que se dão nos entretempos do trabalho e da escola.
Voltemos, contudo, à Betania: o autor da reportagem de Época, Amaury Segalla, constatou essa obsessão gerada pelo trabalho, registrada pela pesquisadora, e se espantou:

Trabalha-se o tempo todo. Na quadra de tênis. Em casa, com os filhos. No jantar romântico com a pessoa querida. Também nas férias e feriados. O executivo paulista Davide Marcovitch, presidente do grupo Moët Hennessy na América Latina, dono de algumas das grifes do setor de bebidas (Veuve Cliquot e Moët & Chandon), chega a passar 20 horas por dia no escritório em São Paulo. Ao longo de quatro décadas de carreira, ele afirma ter-se desligado das atribuições profissionais somente em duas ocasiões. “Uma na lua-de-mel, há 30 anos, e outra em 1999, numa viagem com minha mulher.” Por que se sacrificar tanto? “É o único jeito de chegar ao topo”, diz.

Há um discurso velado, uma comunicação in extremis nessa conduta. 
Nos países de maior renda per capita, é assustador o volume de estresse devido à feroz competitividade no espaço profissional. Logo abaixo dessa linha, conta-se também um expressivo número de suicídios, decorrentes de desacordos das pessoas com o mundo, mas principalmente por dissintonias com aquilo que se faz para sobreviver nos ambientes corporativos e pela má qualidade das relações/comunicações nas empresas.
O trabalho também mata ou faz morrer.
Leia-se, ainda, trecho do artigo de Jerônimo Mendes, publicado no portal Administradores.com, postado em 21 de março de 2010:

Nos Estados Unidos, um estudo divulgado na Conference Board revelou que 58,6% dos norte-americanos estavam satisfeitos com o trabalho, em 1995. Em 2002, a porcentagem caiu para 50,4%. O declínio mais acentuado ocorreu na faixa etária de 35 a 44 anos, onde a porcentagem de satisfeitos baixou de 61% para apenas 47%. 

Embora os números sejam antigos, não creio que os resultados sejam diferentes nos dias de hoje. Com a recente crise americana, certamente estarão piores, iguais aos nossos.
Quais os fatores que podem explicar a queda da satisfação no trabalho? Será que, apesar do conforto e da tecnologia à disposição do ser humano, o grau de felicidade no trabalho só diminui? Especialistas sugerem que o nível reduzido de satisfação pode ser creditado ao esforço e à pressão dos empregadores por aumentos de produtividade, o que resulta em sobrecarga, prazos apertados para a realização de tarefas, metas impossíveis, tendo-se como consequência disso estresse, doenças e infelicidade. 
O que se passa enfim? O que determina a existência desses números? As respostas são múltiplas e de diversa ordem, mas basicamente se pode dizer que há um conjunto complexo de fatores, que não podem ser analisados de forma isolada, simplificadora, e que têm a ver especialmente com as esferas administrativa e estrutural das empresas; e com a base psíquica, emocional e comunicacional (não há como negar isso hoje) das pessoas, nas situações de trabalho. 
Quase todo enfoque exclusivamente administrativo desse assunto irá apontar para problemas elementares de gestão. E de fato muito desses aspectos têm a ver com práticas gerenciais inadequadas, problemas como falta de planejamento (às vezes ausência até de um simples roteiro que indique de onde partir e para onde ir); proliferação de chefes e indigência de líderes; inexistência de objetivos e metas; indefinição quanto ao negócio da empresa, valores hesitantes.

A empresa de cada um não colabora para a comunicação perfeita

Há um dado inquietante que parece consistir num dos mais importantes fatores de “gestação” das linguagens ocultas nas organizações: raramente as lideranças, coordenações ou supervisões formais mantêm real interesse no sucesso da empresa – se isso não atender primeiramente às prioridades pessoais delas (ou às de seus patrocinadores), em especial as suas necessidades de poder e prosperidade material.
A primeira dessas prioridades é manter-se no cargo a qualquer custo, ainda que com o sacrifício de si mesmo, dos colaboradores e eventuais subordinados (ou quiçá amigos). Na maioria das vezes em que um novo projeto é apresentado ou um novo trabalho precisa ser realizado, o que se coloca em primeiro lugar não é a contribuição que essa iniciativa realmente trará ao crescimento da organização, da sociedade, das pessoas em volta – mas o grau de exposição, visibilidade e prestígio que proporcionará a seus idealizadores-realizadores. 
O certo é que o projeto primeiramente deve servir à manutenção das instâncias de poder e ao reconhecimento das competências dos gestores de plantão, o mais será filigrana – algo assim como certos bolos de noiva, em que o gosto é ruim, mas a aparência é boa... e é o que basta para obnubilar os que participam da festa.
O não dito permanece, neste caso, oculto até mesmo àqueles de boas intenções, porque é difícil reconhecer que o espaço de trabalho é formado de quase nenhuma abnegação e só dificilmente revela algum autêntico altruísmo; e porque o brilho opaco do ego e o lusco-fusco das necessidades humanas (muito próximas das fisiológicas) é o que comanda, no fim das contas, o veleiro sem rota dessas atitudes. É só olhar no fundo da alma para encontrar esse abismo.
O problema é que todas as atitudes e todos os gestos (mesmo os mínimos) comunicam. 
Pode-se até ingenuamente acreditar que certa fala oculta não está sendo lida e decodificada pelos que estão em volta, mas os diálogos não institucionais, aqueles que ocorrem à margem dos discursos não oficiais na organização – nos corredores, na cantina, na sala do café, fazem emergir, com as mais perversas interpretações, o sentido pessoal que cada um dos intérpretes dá a esses atos e não ditos.
Se é admissível aos que lideram manter suas falas ocultas, também aos liderados é permitido silenciar egocentrismos, dissimulações, mesquinharias, falsidades, fazer apenas o que cabe – e é conveniente – ao projeto particular de cada um; realizar bem só o que for, de certa forma, do próprio interesse. 
Se quase tudo o que se faz busca, antes, o alcance e a manutenção de desejos pessoais subterrâneos, a missão institucional é uma peça de ficção e a satisfação do cliente um mero reflexo no espelho. 
E aí talvez esteja uma das mais elementares explicações para esse comportamento silencioso, cujos impactos serão discutidos mais adiante: o modo de pensar e se relacionar das pessoas nos espaços de trabalho, cada vez mais, enraíza um egoísmo quase líquido, na mente, no sangue, como produto de uma ideologia de realização pessoal que, de modo lento e sutil, praticamente exclui o outro e, ao excluir o outro, ao que parece, exclui o ser pensante de si mesmo.
Roseli Figaro, em seu Relações de comunicação no mundo do trabalho (São Paulo: Annablume, 2008), aponta que no ambiente das corporações as práticas culturais outrora permeadas por valores comunitários (entendidos como relações de colaboração e solidariedade entre os membros do grupo, para alcançar objetivos comuns e defender autoestima e direitos) caíram em desuso, dando lugar a um conjunto de valores regido pela concorrência, pelo consumo e pela espetacularização. Ela afirma:


Esse conjunto de valores – o sucesso a qualquer preço e o prestígio individual – é potencializado pelas práticas e discursos das mais diferentes instituições sociais: pela empresa, pela família, pelo Estado [...] e principalmente pela mídia.

Ao alimentar a concorrência espúria, ao admitir a espetacularização das atividades e da vida das pessoas e ao estimular, ainda que inadvertidamente, a dissensão, gera-se a hidra que consumirá de todos a atenção, o sono, o psiquismo, o amor e, em alguns casos, até as finanças.

Um jogo jogado às cegas

Os sentidos múltiplos desse jogo jogado às cegas e que impede a comunicação positiva não se constroem de decisões unilaterais. Não está nas pessoas, líderes e liderados, apenas, a condição de agirem, às vezes inconscientemente (ou pelo menos de forma não plenamente consciente) como motores de uma relação/ação de cinismos. Não é no fundo só uma escolha ou uma opção. 
Só é assim porque todos jogam o mesmo jogo vil e porque o ambiente organizacional o permite, numa espécie de permissividade autofágica.
Não há culpados nem vítimas, apenas circunstâncias, que podem ser modificadas, se assim o permitirem o espaço e o fluxo corporativo; se assim o quiserem as pessoas, num processo que deve envolver a todos, em tomada de consciência, abertura e educação para o debate, e a consideração da complexidade das teias desse processo – que é de transformação. 
É preciso construir novos signos, novos significados, novas relações que conduzam (ainda que em delicada tentativa) ao estabelecimento da comunicação organizacional perfeita, no sentido de contribuir para o desenvolvimento das pessoas e o atingimento das metas da organização.
O que não se pode mais é encarar o problema sob o velho paradigma simplificador, de soluções rápidas e salvadoras, sob a ótica do mandonismo, como se as situações pudessem se resolver a partir de um ato de vontade e de uma vontade unilateral.
De minha parte, cogito que é necessário, urgentemente, operar nas organizações uma “ecologia da mudança”, a partir da crítica e do diálogo constantes, nas mais variadas direções, com a finalidade de fazer avançar e prosperar pessoas, projetos, processos, métodos, instituições.

A ecologia da mudança

O  tema da ecologia da mudança refere aqui algumas atitudes e práticas necessárias ao ambiente corporativo, para facilitar os processos que conduzam à fala aberta (antípoda da fala oculta). Elas devem ser cada vez mais levadas à pauta nas organizações, uma vez que tocam em algumas das mais elementares e dramáticas causas da infelicitação no trabalho.
Infelicidade poderia também ser interpretada como desilusão, inadaptação, despreparo, sobrecarga, desordem, monotonia, burocracia... infinitas faces de um mesmo problema: a solidão entre muitos – aquela velha solidão de quem está rodeado de seres indiferentes, que consideram o outro apenas uma peça da engrenagem.
Se é só uma peça, um instrumento, não é gente: é uma utilidade orgânica, uma ferramenta que se move, num ambiente de trabalho tóxico.
Um dos estágios para tornar o ambiente de trabalho altamente tóxico é justamente o isolamento do outro. Esse isolamento nasce da inação das lideranças (na verdade, emerge de modos de agir que revelam a ausência daquele tipo de líder de que se precisa no atual momento). Essa inação se manifesta de diversas maneiras: centralismo, autocracia, indiferença, desorganização, tarefismo, procrastinação, irrealismo, insegurança.
A lista é interminável. E não há hoje quem, nas organizações atuais, não conviva com alguns (ou vários) desses “sintomas”. O problema é passar a considerá-los algo aceitável, natural. A partir daí, tudo se deteriora. Porque a síntese dessas manifestações é uma forma particularmente nociva de egoísmo: aquela que emudece os interlocutores e  apaga o outro.
Se o outro não existe à luz das retinas, a não ser na medida exata do atendimento de necessidades pessoais, particulares, para a manutenção do status e do staff, como considerar verdadeiramente as ansiedades daquele que não sou eu e que não pode ser o meu múltiplo? 
Só é possível a produtividade qualitativa no trabalho (mais ainda: só é possível a grande aspiração de ser feliz no trabalho, essa quase utopia) se as necessidades das pessoas estiverem contempladas, numa perspectiva orgânica, mas assentada nas razões do fazer, porque aqui não se está tratando de vida exclusivamente privada.
É preciso contemplar as necessidades de todos!: de cada membro da equipe, de cada elemento da empresa, de cada gestor de departamento – do auxiliar ao diretor... Todos indistintamente, todos inapelavelmente. 
E é quase neurastênico aceitar essa realidade, que não admite concessões.
Há quem diga que isto é uma impossibilidade, um delírio. Haverá, porém, quem argumente que é um ideal a ser perseguido – de modo incansável –, se se quiser realmente que algo de transformador aconteça para tornar “habitável” – e quiçá  produtivo, muito provavelmente – o ambiente da organização.
Os caminhos para chegar a esse ideal são inesgotáveis. Cada ambiente, certa situação, um tipo de trabalho, uma dada pessoa... exigirá de quem lidera o conhecimento das inter-relações que se processam no corpo ativo da organização e na dinâmica das equipes. Exigirá também ações específicas que contemplem as específicas realidades, as pessoas envolvidas nessas realidades, seu pleno ambiente, a comunicação permanente que ocorre entre elas. Essa é uma tarefa hercúlea, mas necessária, que precisa ser realizada conjuntamente, pois é tarefa de todos. 
Daí resulta que a adoção indiscriminada de “métodos infalíveis” (Qualidade Total, Reengenharia, BSC, Gerência de Projetos, Reengenharia etc.), de um mesmo modo, em todos os ambientes das empresas e instituições quase sempre... falha, ou tem sucessos episódicos e provisórios. Porque só será possível agir com algum grau de eficácia e acerto, para a solução dos problemas reais, se nenhuma condição do ambiente for desconsiderada, principalmente se disser respeito intimamente às pessoas, à fala que deve existir entre elas, a seus desejos e suas aspirações.

Antes de tudo, as pessoas

Um líder não pode esquecer as pessoas na ecologia das organizações, principalmente em situações de constantes mudanças, como a que vivemos. Pessoas têm memória, guardam aspirações, esperanças... também rancores, dúvidas, dívidas... Do caldo grosso dessa sopa de sentimentos emerge a imagem da organização – como subproduto do que são e do que estão vivendo os indivíduos no ambiente de trabalho. Essa imagem (da organização) tem sido dominantemente triste até o momento, como nos revelou de forma dramática a pesquisa da psicóloga Betania Tanure, de que falei no início, acerca dos executivos brasileiros.
Os administradores adeptos do pensamento sistêmico e do pensamento complexo (cada vez em maior número) já reconhecem a procedência dessa reflexão e a dificuldade às vezes desalentadora de lidar com ela: as pessoas não podem ser ignoradas, esquecidas, desconsideradas, tripudiadas, exploradas, subjugadas, destratadas no trabalho, sob pena de prosseguirmos ainda por dezenas de anos nas trilhas do atraso e da desesperança, inclusive como Nação.
Não se trata de ser paternalista, mas de atentar para o óbvio: o sangue que anima a vida das empresas é o que resulta do inter-relacionamento e da comunicação entre... as pessoas. O papel preponderante do líder será, enfim, o de permitir que esse força vital possa fluir sã e sem impedimentos, com todas as suas contradições e conflitos, considerada em sua realidade plural, complexa.
Os caminhos para chegar a isso são inesgotáveis, já foi dito... mas alguns obstáculos devem ser desde já conhecidos e eliminados de imediato, porque altamente perniciosos ao funcionamento da organização e à sua ecologia. Esses obstáculos decorrem, todos, de alguma forma de não diálogo, de incomunicação. 
São eles (dentre tantos outros que deles se desdobram, infelizmente):

A inércia: mãe do ócio, irmã do improdutivo 

Do ponto de vista químico, a inércia é a “propriedade que possui uma substância de não reagir em contato com outra”. 
Os inertes não se relacionam, não são quente nem frio, mas sobretudo estão estagnados.  Essa paralisia é fatal para as organizações e para as próprias pessoas. Ambas degeneram se não se agir sobre as situações, se as coisas não forem feitas, se o trabalho não for realizado, se todos estiverem à espera de alguém que faça, se não se manifestarem sobre o que deve ser feito. 
Inércia é também “estado de abatimento caracterizado pela ausência de reação, pela falta de energia física ou moral, apatia, indolência, prostração”. É ainda “falta de habilidade, inaptidão, incapacidade.”
Os inertes não realizam. Mas ninguém é inerte por opção! A estagnação (às vezes o retrocesso) é sempre o mau sinal de que algo não está acontecendo a partir do topo. A inércia de um alastra-se e contamina o(s) outro(s), todo o ambiente, de uma tal forma que tudo o mais também parece estar paralisado.

A praga do tarefismo: a ausência do pensamento na ação 

Tarefismo é a ação irrefletida. É o oposto ostensivo da inércia, o reverso de uma mesma moeda fraca. Consiste no fazer por si mesmo, sem método, sem plano, sem rumo.
Grande parte das energias de uma organização são drenadas nesse fazer despropositado. Há casos de setores – e pessoas –, que seguem toda uma vida de execução insana de tarefas, realizando atividades sempre repetidas, inquestionadas quanto a sua necessidade. Mais delicado ainda: há intermináveis atividades sendo feitas para nada, dispersas do ponto de vista dos objetivos das organizações. 
O tarefismo exaure os que trabalham, mina o ambiente com uma toxidade às vezes incontornável. A solução é submeter o que se faz, permanentemente, ao crivo de uma crítica implacável quanto às finalidades daquilo que está sendo feito, sempre sempre sempre.

A falta de planejamento – geradora do duplo esforço 

Um dos embriões do tarefismo – e até da inércia – é a falta total de planejamento (não o plano estratégico, técnico, estruturado, complexo, por isso mesmo às vezes insustentável, mas o plano simples: o que devo fazer, como, para onde vou, em que tempo?). É básico, mas para muitos não existe, é inconcebível. É até redundante e banal, mas não existe. Algo semelhante à atitude de alguém que decide fazer uma viagem e, sem pensar em nada, sem providenciar nada, resolve botar o pé na estrada. 
A ausência de plano (vá lá, até de um roteiro), duplica os esforços necessários às atividades e projetos. Ao redobrar os esforços, minam-se as energias, desalenta-se, irritam-se os que estão envolvidos no trabalho.

O estresse de um trabalho sem regras

Executar as mesmas ações e tarefas a cada vez de um jeito, sempre de uma nova forma, começando a cada hora de uma modo diferente, embora seja uma maneira, digamos, dinâmica de atuar, esgota e redobra o tempo normal de realização das coisas. Revela ausência de processos parametrizados (que não precisam ser necessariamente rígidos de doer). Isso dificulta a melhoria dos procedimentos. Sem um modo de trabalhar pré-estabelecido, pelo menos em linhas gerais, o que se verifica é a dispersão dos esforços, a baixa produtividade e a inconsciência, até inconsequência, na execução das atividades. Do mesmo modo, regras excessivas, fundadas na pior burocracia, no controlismo inútil, sem sentido teleológico, resultam em profundo estresse e retardam os resultados. 
É preciso unir o sólido ao flexível.

O demônio da urgência: por que tudo deve ser para ontem?

A urgência virou uma praga que contraria a própria lógica da necessidade do plano e do planejamento. Planeja-se para que nada precise ser urgente. Se é urgente, não é importante, porque não foi considerado essencial de ser realizado no exato tempo das coisas que importam. Se essa realização fosse realmente fundamental, não seria procrastinada, não precisaria chegar ao limite. Há toda uma metodologia de administração do tempo que poderia ser aqui evocada como possível solução, mas seria inútil, porque baseada numa simplificação estéril. 
O que se deve discutir mesmo são as razões do “isto é para ontem”, o que deve passar primeiramente pela discussão acerca do trabalho que precisa de fato ser realizado, aquele que atende ao cumprimento da missão, dos objetivos da empresa, sem o que a própria ideia de organização não subsiste. 
Se não se sabe exatamente o que fazer, faz-se qualquer coisa, faz-se o que é do outro, faz-se até o que não deve ser feito. O “é para ontem” é mortal para as organizações, indica o instante em que as coisas fugiram do controle. Sob permanente e injustificável pressão e estresse, o que primeiro sucumbe é a capacidade de reflexão – e o trabalho perde sentido.

O tempo real do bem fazer as coisas 

As coisas essenciais exigem um tempo em que são feitas adequadamente, qualitativamente, em consonância com as necessidades do bem fazer. Parte de um plano consiste em saber (para poder mensurar) o tempo ideal (até real) de realização das coisas. Num mundo em que já se confunde (não sem perdas profundas) o tempo/regime das pessoas com o tempo/regime das máquinas, desconhecer o prazo em que se pode fazer bem um dado trabalho torna as decisões, e as cobranças, irreais e autocráticas. O pior de tudo é que essa atitude cristaliza na empresa a cultura do improviso e do mal feito, ou do mais ou menos feito. 

Atuar pelo menos na superação desses obstáculos já seria de grande ajuda para contornar outros tantos problemas que impedem o bom clima e a ecologia da organização e bloqueiam os modos ativos da comunicação. 
O líder que se concentrar na eliminação dessas condutas e práticas e na construção de melhores paradigmas já terá dado um enorme passo.